Кейс: как связать продажи, логистику и снабжение в единую систему без ручного контроля

Задача

Нужно было не просто «настроить CRM», а привести систему к реальной операционной модели бизнеса. Ключевой запрос – убрать потери на стыках отделов и снизить зависимость от ручной координации.

Бизнес-процесс 

Сделка последовательно проходит через несколько ролей. Но в CRM это был один поток без учета смены ответственности. Это приводило к трем системным ограничениям:

• ответственность размывалась между отделами
• задачи передавались устно
• часть данных не фиксировалась

Дополнительно – человеческий фактор. Критичные действия вроде выбора транспортной компании зависели от памяти менеджера. Простое «добавить задачи» здесь не работало. Проблема была в архитектуре процесса, а не в дисциплине сотрудников.

Подход и ход работы

Было два варианта. Первый – усилить контроль внутри текущей воронки: добавить задачи, напоминания, чек-листы. Быстро, но не решает проблему разделения ответственности.

Второй – пересобрать логику CRM под реальный процесс: разделить зоны ответственности и автоматизировать передачу сделки между ними. Выбрали второй путь. Он сложнее во внедрении, но масштабируется.

Начали с декомпозиции процесса сделки. Разобрали, где заканчивается зона продаж и начинается логистика, где подключается снабжение, какие данные критичны на каждом этапе. После этого зафиксировали ключевую гипотезу: если разделить процесс по функциональным зонам и жестко зафиксировать переходы, исчезнут потери на стыках. Дальше проверяли ее через архитектуру CRM.

Сложности

Основное ограничение – многозвенная структура сделки. Любое изменение затрагивает сразу несколько отделов. Ошибка в логике автоматизации могла парализовать процесс. Поэтому решения проверяли по принципу: не ускоряет ли локально, ломая систему в целом.

Результат

• исключены устные постановки задач
• 100% фиксация данных по сделке
• автоматическое распределение ответственности по этапам
• устранены пропуски в ключевых действиях
• сокращено время на координацию между отделами

Вывод

До внедрения рост компании упирался в ручное управление и разрывы между отделами. После – процесс стал системным. Сделка больше не зависит от конкретного сотрудника. Это дало не просто ускорение операций, а возможность масштабировать объем без пропорционального роста нагрузки на команду.